/사진=머니S DB
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글로벌 반도체회사의 조성민 그룹장. 일대일코칭에서 조직관리에 대한 고민을 꺼냈다.
“능력 있는 직원에게 일이 너무 몰려서 걱정입니다. 앞으로도 그 직원에게 일이 계속 몰릴 수밖에 없는데 어떻게 해야 할지 모르겠습니다.”

이것은 능력 있는 직원과 그렇지 않은 직원이 혼재된 조직을 이끄는 리더가 공통적으로 가진 고민이다. 이런 경우 어떻게 해야 할까.


리더로서는 능력 있는 직원에게 많은 일을 맡기고 싶은 게 당연하다. 하지만 지속될 경우 그에 따른 부작용이 생긴다. 당장의 성과는 낼 수 있을지 몰라도 ‘인재 육성’이라는 리더의 또 다른 역할을 놓치게 된다.

또한 다른 직원들에게 중요한 업무 기회를 제공하지 못하는 ‘불공정성’도 생긴다. 기회를 충분히 주지도 않고 “자네는 기여도가 떨어져서 하위 고과야”라고 말하는 것은 불합리하다. 그렇기 때문에 일 잘하는 직원들에게 너무 많은 일이 몰리지 않도록 신경써야 한다.

그러려면 어떻게 해야 할까. 우선 업무를 맡길 때 ‘관리 역할’과 ‘실행 역할’로 나눌 필요가 있다. 일 잘하는 직원에게는 직급의 높고 낮음을 떠나 관리 업무 위주로 역할을 부여하는 것이 낫다. 실행이 필요한 일은 다른 직원을 붙여줘서 파트너로 일하게 만드는 방식이다.


다음으로는 1군과 2군을 나눠 일을 맡기는 방법이 있다. 영국의 프로축구 프리미어리그에 대한 의미 있는 통계가 있다. 젊은 선수가 역량을 키우기 위해서는 1부 리그보다 2부 리그에서 선수로 뛰는 게 더 유리하다는 것이다. 이유는 ‘출전횟수’에 있다. 프로선수의 역량 향상은 얼마나 많은 경기에 꾸준히 나오는가와 비례한다.

조직에서도 마찬가지다. 업무적으로 1군과 2군을 나눠 시급성과 중요도 관점에서 급하고 중요한 것은 1군에 속하는 뛰어난 직원에게 급하진 않지만 중요한 것은 2군 직원에게 맡긴다. 이후 리더가 코칭을 통해 성장시키는 기회로 삼을 수 있다.

이런 방식은 두가지 이점이 있다. 하나는 우수한 직원의 탈진(Burn-out)을 막을 수 있다. 일을 잘한다고 마구잡이로 시키기만 하면 한두해는 버틸지 몰라도 언젠가 무너진다. 우수한 직원에게 그의 역량에 맞는 도전적인 과제를 적절히 안배해야 지속적으로 최고의 성과를 낼 수 있다.

다른 이점은 역량이 부족한 직원을 참여시켜서 성장할 수 있는 기회를 제공할 수 있다는 점이다. 리더가 제시한 업무를 하면서 ‘나도 조직에 기여할 수 있구나’ 하는 자부심을 갖게 만들 수 있다. 업무를 진행하면서 몰랐던 것을 새롭게 배울 수도 있다.

직원의 역량을 빠르게 성장시키려면 책이나 교육을 통해 가르치는 것만으론 한계가 있다. 현장에서 실제 몸으로 부딪혀 무엇이 잘됐고 무엇을 개선해야 하는지 피드백을 받도록 하는 것이 중요하다. 리더란 이처럼 평범한 직원이 비범해질 수 있도록 기회를 제공해야하는 사람이다.

☞ 본 기사는 <머니S> 제624호(2019년 12월24일~12월30일)에 실린 기사입니다.