한 대기업 팀장은 몇주 전 회사에서 진행한 리더십 다면평가 결과를 받아보고 한동안 충격에서 헤어 나오지 못했다. 조직문화 항목이 하위 5% 수준으로 나왔기 때문이다. 처음에는 구성원에 대해 배신감이 들었다. 하지만 지금은 마음을 고쳐먹고 평가가 낮게 나온 부분을 어떻게 개선해야 할지 고민 중이다. 그가 필자에게 "좋은 방법이 없을까요"라고 물어온 것도 이 때문이다.

많은 기업이 주기적인 리더십 다면평가를 피드백 도구로 활용한다. 그런데 이 피드백은 리더에 대한 인사평가와 연결된다는 점에서 관대한 평가가 이뤄질 우려가 있다. 또 리더가 낮게 나온 리더십 평가결과에 민감히 반응하면 이후부터는 평가점수의 정확도가 떨어질 수 있다.

회사가 주도하는 진단과정을 통한 피드백 이상으로 중요한 것은 리더가 직접 구성원들의 솔직한 이야기를 듣는 것이다. 이때 뜬금없이 "내가 더 나은 리더가 되려면 내 리더십에서 어떤 점을 개선해야 할까"라고 묻는다면 솔직한 피드백을 받기 어렵다. 솔직한 답변으로 상사의 눈 밖에 날까 두려워할 수 있어서다.

따라서 우선 '당신의 피드백은 내 리더십 개발을 위한 소중한 조언이 될 것'이라는 진정성을 구성원들에게 보여줘야 한다. 이와 함께 자신의 이야기로 나중에 불이익을 받는 일이 없을 것이라는 확신도 심어줘야 한다.

예컨대 외부 워크숍이나 별도의 미팅을 진행하며 '무기명 피드백 설문지'를 작성하는 시간을 갖는 것도 좋은 방법이다. 리더십 개선을 위한 취지를 설명한 뒤 백지를 나눠주고 '리더로서의 강점', '개선할 점', '건의할 점'을 무기명으로 적도록 하는 것이다. 피드백 작성 후에는 팀원들이 보는 자리에서 다른 외부인에게 넘겨 타이핑해 필적감정을 원천적으로 배제할 것임을 알려야 한다. 이 방법은 일대일 대화방식보다 팀원들의 솔직한 이야기를 들을 수 있어 유용하다.

피드백을 받은 후에는 어떤 점을 개선했을 때 가장 큰 파급효과를 낼 수 있는지 파악해야 한다. 그 다음 구성원들에게 당신이 개선하려고 하는 행동이 무엇인지 알리고 그들에게 당신이 특정 리더십 행동을 잘하는지 못하는지 계속 지켜보고 이야기해 달라고 요청한다. 솔직한 이야기를 해줄 만한 몇명에게 미리 부탁해 주기적으로 간단한 피드백을 듣는 것도 좋다.

성공하는 리더가 되려면 구성원들로부터 솔직한 이야기를 듣고 행동 개선에 대해 지속적으로 피드백을 받는 것이 중요하다. 리더가 구성원들에게 피드백을 받고 개선을 위해 노력하면 '성공의 덫'을 피할 수 있을 것이다.

☞ 본 기사는 <머니위크>(www.moneyweek.co.kr) 추석합본호(제347호·제348호)에 실린 기사입니다.